Casi reali · Anonimi
Tre operazioni reali, anonimizzate, raccontate dal lato del deal owner. Cosa ha fatto la differenza tra un risultato ordinario e uno di qualità.
I nomi sono stati modificati per NDA. I numeri, le dinamiche, le decisioni strategiche sono quelli reali.
Caso I · 2023 · Succession M&A
Divestiture di un gruppo industriale familiare
Gruppo industriale del Nord-Est, tre generazioni. La quarta non era interessata all’operatività. Il rischio: vendere bene, non solo vendere.
Contesto
Gruppo industriale emiliano, €85M di fatturato, tre plant produttivi, 280 dipendenti. Proprietari familiari in terza generazione. La quarta era universitaria con percorsi fuori dall’azienda. Management interno aveva 56 anni di età media. Mercato attivo di buyer strategici e finanziari.
Problema
La famiglia voleva monetizzare, ma portava pesi emotivi: brand legato al cognome, territorio di riferimento, licenziamenti come rischio reputazionale. Le prime offerte arrivarono da un PE che parlava apertamente di delocalizzazione. Altri tre advisor avevano fallito nel trovare buyer con sensibilità industriale.
Approccio
Mandato da zero: riscrittura della tesi (“non vendiamo un’azienda, cerchiamo chi continui una tradizione con risorse nuove”), identificazione di 4 potenziali buyer buy-and-build europei con track record di continuità manageriale, negoziazione simultanea. Contrattualizzati: lock-up brand 10 anni, retention HQ regionale 5 anni, clausola di employment floor, buyout simbolico del CEO uscente come board advisor triennale.
Outcome
Deal chiuso a 7.2x EBITDA (vs. 5.8x dell’offerta iniziale). Zero licenziamenti nei primi 18 mesi. Brand intatto. La famiglia accettò un earn-out parziale su metriche di continuità industriale. CEO uscente coinvolto in board quarterly.
Caso II · 2024 · Cross-border acquisition
Acquisizione tech DACH per scaleup italiana
SaaS italiana in crescita 75% YoY. Ingresso in Germania: costruire o acquisire? Il target giusto aveva un cap-table problematico.
Contesto
SaaS B2B italiana, €12M ARR, 75% crescita anno su anno, 2 round di funding serie B chiusi. Il CFO stimava 18-24 mesi per costruire una presenza DACH organica. Un competitor tedesco aveva 18 clienti enterprise nella regione, ma cap-table con liquidation preference 2x da un early-stage VC che aveva investito 5 anni prima.
Problema
Il target era vendibile, ma la liquidation preference 2x del lead investor (senior rispetto a common) rendeva il prezzo per il founder praticamente zero sotto una certa soglia. I founder erano disponibili a uscire ma volevano dignità. La prima offerta dell’acquirente era stata rifiutata.
Approccio
Rinegoziazione con il lead VC tedesco su base waterfall: conversione parziale della liquidation preference in equity ordinario in cambio di lock-up esteso. Earn-out per i founder su ARR DACH a 18 mesi, con cap-floor. Integrazione team con retention package per 12 dirigenti chiave. Struttura del deal in cash 60% / stock 40% del compratore (non quotato), con shadow liquidity event trigger al prossimo round.
Outcome
Chiuso a 4.1x ARR (vs. 3.3x prima offerta). Retention team tedesco al 95% dopo 18 mesi. ARR DACH cresciuto 3.2x a 30 mesi. I founder raggiunsero dignità economica, il VC realizzò un multiplo decente, il compratore italiano entrò in DACH con 18 mesi di anticipo sulla strategia greenfield.
Caso III · 2022-2023 · Special situation
Turnaround finanziario di un produttore industriale
Crisi di liquidità post-supply chain. Banche verso l’acceleration. Il board paralizzato tra ristrutturazione e fire sale.
Contesto
Manifatturiero italiano, €45M di fatturato, 180 dipendenti. Dopo la crisi supply chain 2021-2022, aveva perso marginalità, saturato l’indebitamento bancario, finito sotto soglia covenant del senior loan. Banche — 3 istituti — iniziavano a ventilare l’acceleration del debito. I trade creditor avevano accorciato i termini di pagamento da 60 a 30 giorni.
Problema
Il management oscillava tra due opzioni opposte: ristrutturare (con impatto su morale, liquidità residua incerta) o aprire una vendita urgente (fire sale value: stimato 0.4x revenue). Manca il terzo corridoio: rimettere liquidità in cassa senza diluire controllo o valore.
Approccio
Mandato parallelo ai legali del concordato preventivo. Tre mosse simultanee: (i) negoziato con le 3 banche per uno standstill a 9 mesi contro un business plan aggiornato, (ii) creato consorzio volontario con i 5 principali fornitori per estendere termini a 90 giorni in cambio di priority clause sui pagamenti, (iii) individuato asset fuori bilancio — un terreno industriale dismesso — valorizzato via sale-leaseback con operatore immobiliare.
Outcome
€8M di liquidità in cassa dal sale-leaseback (4 mesi di timeline). Standstill bancario firmato, covenant holiday di 24 mesi. Consorzio fornitori operativo per 18 mesi. Azienda tornata in profitto al mese 14. Zero licenziamenti. Controllo familiare intatto.
Ogni operazione è unica
Il tuo contesto, discusso in riservatezza
Un primo incontro di 60 minuti serve a inquadrare il problema reale, le alternative, i trade-off. Senza impegno, sotto NDA se necessario.
