Project Description

Il contesto

Nel 2015 Borsalino aveva 158 anni, un marchio conosciuto ovunque e un bilancio che non stava in piedi. Descrissi allora la situazione a WWD così: un’azienda bipolare, con due facce — sana e insolvente insieme. Ero consigliere di amministrazione e presidente del comitato per il controllo sulla gestione.

La domanda sul tavolo era una sola: a chi affidare l’azienda, e in quanto tempo.

Come ho impostato la ricerca

Come un processo competitivo, non come un’attesa. Una quindicina di candidati mappati e istruiti uno per uno, con tre cancelli di fase — accordo di riservatezza, manifestazione non vincolante, manifestazione vincolante — e l’ammissione alla due diligence solo a valle. Uno stato aggiornato accanto a ciascuno, così che in qualsiasi momento fosse chiaro chi stava avanzando e chi era uscito. Alla fine, una short list di quattro.

Nell’aprile 2015 portai al consiglio la mia proposta: stipulare al più presto un contratto di affitto d’azienda con Haeres Equita, la holding di Philippe Camperio, per non disperdere l’avviamento e tenere in piedi i posti di lavoro. Il consiglio deliberò in quel senso. Da novembre 2015 l’azienda era in affitto e la produzione a Spinetta Marengo non si è più fermata.

Come è finita, per intero

Il piano concordatario non ha retto. Revocato a fine 2016, una seconda proposta dichiarata inammissibile, e nel dicembre 2017 il Tribunale di Alessandria ha dichiarato il fallimento di Borsalino Giuseppe e Fratello S.p.A. — la società storica, quella che portava i debiti. Nel luglio 2018 azienda e marchio sono stati aggiudicati all’asta per 6,4 milioni di euro, con un unico offerente: Haeres Equita.

Vale la pena rileggere quella riga. Il candidato che avevo portato al consiglio nel 2015 è lo stesso che nel 2018 si è preso l’azienda dal fallimento — e che la possiede ancora oggi. Dal 2023 Borsalino è dentro ChimHaeres Investment Holding, joint venture paritetica con Chimera Abu Dhabi: una ventina di negozi monomarca fra Italia, Londra, Parigi, Monte Carlo e Cannes, centottanta dipendenti, lo stabilimento di Spinetta Marengo in produzione.

Cosa mi ha insegnato

La procedura non ha retto. La scelta della controparte sì.

È una distinzione che in Italia si fa poco. Nelle crisi d’impresa il novanta per cento dell’energia va nell’architettura del concordato — perimetri, classi, percentuali, attestazioni — e il dieci per cento va su chi materialmente prenderà l’azienda. Poi la procedura si consuma in tribunale, e undici anni dopo quello che resta è la controparte che hai portato al tavolo.

Da lì in avanti ho lavorato al contrario. Una diligence sull’acquirente vale quanto una diligence sull’azienda: capitale, sì, ma anche un’idea industriale e la pazienza di un decennio. Nel 2015 quella verifica era l’unica cosa che potevamo davvero controllare — e un processo a cancelli, con uno stato accanto a ogni candidato, era il modo per farla sul serio invece che a impressioni.